Absicherung der Serienfertigung und Hochlauf-Management bei einem  Automobilzulieferer in Osteuropa

Unser Kunde: 

Die Ausgangsituation:

Ausgelöst durch die Corona Pandemie und Mangel an Zukaufteilen und Rohmaterial, konnte im rumänischen Produktionswerk mit 1.500 Mitarbeitern die Serienfertigung und auch der Anlauf neuer Produkte nur noch mit sehr großem Aufwand und erheblichen Risiken sichergestellt werden.  Massive Lieferschwierigkeiten und Qualitätsprobleme führten zu hohen Kosten und verärgerten Kunden. Kunden-Audits wurden nicht bestanden.  Seitens der OEM‘s war tägliches Risk-Management angeordnet und es bestand eine akute Gefahr für „Business-On-Hold“ und damit eine Sperre für neue Aufträge.

Unser Lösungsansatz:

Unser Automotive-Experte Dr.-Ing. Thomas Wagner, 25 Jahre Erfahrung als CEO/COO/CTO bei internationalen Automobilzulieferer, Osteuropa-Experte und Spezialist für produzierende Unternehmen in besonders schwierige Situation, wurde beauftragt.  Vollzeit vor Ort - in Rumänien - erarbeitete er mit der lokalen Geschäftsführung und dem Management Maßnahmen zur Sicherstellung der Serienfertigung. Bereits nach vier Wochen konnten die Kunden wieder ohne Sonderfahrten beliefert werden.  Mit über 160 Maßnahmen wurden Produktion und Lieferketten zügig optimiert. In weiteren vier Monaten kümmerte sich unser Manager um eine nachhaltige Stabilisierung der Serienfertigung und um den Anlauf neuer Produkte. Mittels interner Prozess-Audits hat er eine Bestandsaufnahme durchgeführt und zahlreiche Abweichungen festgestellt. Die Abweichungen wurden in LOOP’s erfasst und anschließend systematisch abgearbeitet. Nach wenigen Monaten gelang es unserem Experten die Hochläufe abzusichern und es folgten erfolgreiche Prozess-Audits der OEM’s.

Das Ergebnis:

Nachhaltig optimierte Serienfertigung ohne Produktionsunterbrechungen und Lieferschwierigkeiten. 
Kunden-Audits mit „grün“ bzw. „Note 1“ bestanden. Klassifizierung als A-Lieferant. 

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Internationaler Automobilzulieferer - Technische Funktionsteile

400 Mio. Euro Umsatz p.a., ca. 2.500 Mitarbeiter
Standorte in West- und Osteuropa, China, Nordamerika, Südafrika 
Technisch anspruchsvolle Produkte
1st/2nd Tier

Zielsetzung

Zielsetzung des Projektes war es, das Ergebnis und die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmensgruppe deutlich und nachhaltig zu steigern. Insbesondere im Stammwerk sollte eine deutliche Ergebnisverbesserung und eine Modernisierung der Produktionsprozesse im Hinblick auf Produktivität und Qualität erzielt werden.  In Osteuropa sollte eine neue Fertigung für lohnintensive Produkte aufgebaut werden. Neue Aufträge in China erforderten einen massiven Ausbau der lokalen Fertigung.

Vorgehensweise und Ergebnisse

Mit Hilfe eines massiven Kostensenkungsprogrammes „Save The Future“ gelang es das Unternehmen zu sanieren.  Die Fertigung wurde modernisiert und automatisiert. Im Rahmen einer Qualitätsoffensive wurden die Prozesse stabilisiert und die Qualifikation der Mitarbeiter deutlich gesteigert. Neue Kunden und rentable Aufträge wurden gewonnen.

Lohnintensive Produkte erforderten eine Verlagerung von Westeuropa nach Osteuropa. Nach einer systematischen Standortsuche wurde ein neues Werk in Osteuropa gegründet und Teile der Produktion erfolgreich verlagert. Die Kapazitäten in Westeuropa wurden entsprechend reduziert. Parallel wurden die Fertigungskapazitäten in China ausgebaut und zahlreiche Neuanläufe innerhalb kürzester Zeit realisiert. 

Fazit

Turnaround der Gruppe und Steigerung des Ergebnisses auf einen überdurchschnittlichen, hohen Wert. Deutliche Verbesserung der wirtschaftlichen Situation im Hinblick auf Kosten, Kapitalbindung, Verschuldung und Liquidität. Fertigung nach "Best-Practice", innovative Produkte, Kundenzufriedenheit und neue Aufträge sichern heute das Geschäftsmodell.

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Internationaler Automobilzulieferer - Premium-Interieur

85 Mio. Euro Umsatz p.a., ca. 1.500 Mitarbeiter, Private Equity-Beteiligung
Standorte in Deutschland und Osteuropa
1st Tier-Lieferant für Premium-Interieur (BMW, Daimler, Porsche, VW, Audi, McLaren etc.)

Zielsetzung

Ein internationaler Automobilzulieferer veräußerte eine defizitäre Business Unit an eine Private-Equity Gesellschaft. Im Auftrag der Private-Equity Gesellschaft sollte eine drohende Insolvenz des erworbenen Unternehmens abgewendet werden. Hierzu war es dringend notwendig, das Unternehmen strategisch und operativ neu aufzustellen, um somit die Wettbewerbsfähigkeit und Rentabilität nachhaltig sicherzustellen.  

Vorgehensweise und Ergebnisse

Mittels einer SWOT-Analyse wurden Umsatzpotentiale, Deckungsbeiträge, Personalkosten und Fixkosten ermittelt und transparent dargestellt. Parallel wurden in einem Assessment die Leistungsfähigkeit und das Engagement des mittleren Managements sowie die Unternehmenskultur bewertet.

Es folgten Planung, Entscheidung und kurzfristige Realisierung einer neuen Standortstrategie:
Die Serienfertigung wurde nach Osteuropa verlagert, Kleinserien/ Musterbau/ Ersatzteil-Fertigung in Deutschland gebündelt, und die Funktionen Vertrieb, R&D, Auftragsabwicklung auf einen Standort in Deutschland konzentriert. Logistik- und Servicedienstleistungen wurden an einem Standort gebündelt oder fremdvergeben.

Preise mit Kunden und Lieferanten konnten erfolgreich nachverhandelt werden. Im Rahmen von systematischen Produkt-/Kunden-/Lieferanten-Portfolio-Bereinigungen wurden einige Verlustaufträge fristgerecht gegenüber den Kunden aufgehoben oder durch neue lukrative Aufträge kompensiert.

Nach intensiven Verhandlungen konnten vorteilhafte arbeitsrechtliche Kollektivverträge in Deutschland (Interessenausgleich, Sozialplan, Transfergesellschaft) und Rumänien mit Betriebsräten und Gewerkschaften abgeschlossen werden.

Das Unternehmen wurde auf die folgenden Kernprozesse fokussiert:

• Akquisition: von der Anfrage bis zur Nominierung
• Kundenprojekt-Management: von der Nominierung bis zur Serienfertigung
• Auftragserfüllung: vom Lieferabruf bis zum Zahlungseingang
• Produkt-/ Prozess-Innovationen: von der Idee bis zur Marktreife 

Sämtliche Geschäftsprozesse wurden aus dem vorherigen Mutter-Konzern herausgelöst - einschließlich erfolgreicher Einführung von SAP R/3.

Die Passivseite der Bilanz mit Banken/ Factoring-/ Leasinggesellschaften wurde neu geordnet.

Durch Sale-and-Lease-back eines Betriebsgeländes konnte zusätzliche Liquidität im 2-stelligen Mio. Euro Bereich geschaffen werden.

Working Capital-Optimierung bei Beständen, Forderungsmanagement, Nachverhandlung der Zahlungsziele, Gemeinkosten-Senkung und straffes Liquiditätsmanagement brachten weitere Verbesserungen des Cash-Flows.

Fazit 

Erfolgreiche Insolvenzabwehr, vollständige operative und finanzielle Restrukturierung und Turnaround: 11% EBITDA nach zuvor hohen Verlusten. Nach abgeschlossener Restrukturierung gewannen die Automobilhersteller neues Vertrauen. Profitable Aufträge konnten mit bestehenden und mit neuen Kunden vereinbart werden. Planmäßig wurde nach Abschluss der Restrukturierung das Unternehmen an einen strategischen Investor veräußert - dabei wurde eine Steigerung des Unternehmenswertes um 60 Mio. Euro realisiert. 

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Internationale Unternehmensgruppe - Maschinen-/Anlagenbau

Umsatz der Gruppe ca. 250 Mio. Euro p.a., ca. 1.300 Mitarbeiter
davon Umsatz mit Ersatzteilen und Dienstleistungen ca. 80 Mio. Euro p.a., 150 Mitarbeiter
inhabergeführt durch Mehrheitsgesellschafter
Werke in Deutschland, Osteuropa, USA, China, Südamerika und weitere Vertriebsgesellschaften

Zielsetzung

Zielsetzung des Projektes war die strategische Neuausrichtung der Unternehmensgruppe in Richtung Anlagen-Lebenszyklus/ hybride Geschäftsmodelle (inkl. Leasing, Betreibermodelle etc.). Dazu sollte die Entwicklung vom „Maschinen-/Anlagenverkäufer mit Ersatzteilversand und Notfallservice“ in Richtung langfristiger Kundenbeziehungen, erhöhter Wertschöpfung in den Fabriken der Kunden und Verstetigung der Einnahmen vorangetrieben werden. Bisher war im Service nur der Ersatzteilverkauf profitabel. Die Profitabilität aller sonstigen Services war zunächst intransparent und hat sich schon nach erster Analyse als stark unterdurchschnittlich erwiesen.

Vorgehensweise und Ergebnisse

Durch eine SWOT-Analyse wurden die Stärken und Schwächen des Unternehmens objektiv bewertet und Potentiale aufgezeigt.

Statt der vorherigen, rein auf den Umsatz bezogenen Prozentprovisionen wurde die unternehmerische P&L-Verantwortung für Industrial Services in die jeweiligen Auslandsgesellschaften dezentralisiert.

Aus einer historisch gewachsenen Produktvielfalt entstand ein weitgehend standardisiertes Produktangebot (Produkte/ Wartung/ Services) bis hin zu kundenorientierten Betreiber-Modellen: One-Time-Payment, Leasing, Service-Flat-Rate, Verfügbarkeits-/Produktivitätsgarantien, Pay-per-Month, Pay-per-Use, Pay-per-Produced-Piece.

Bei der Ersatzteil-Logistik führte eine Reduzierung der Durchlaufzeiten zu deutlich geringeren Beständen bei gleichzeitig kurzfristiger Verfügbarkeit und damit zu einer höherer Kundenzufriedenheit. Sonderfahrten und Retouren konnten zunehmend vermieden werden.

Auch neue Betriebsvereinbarungen zur Flexibilisierung der Arbeitszeiten trugen wesentlich zur Verbesserung von Reaktionsgeschwindigkeit, Kundenzufriedenheit und Auslastungsgrad bei.

Durch eine anschließende gesellschaftsrechtliche Reorganisation mit Verschmelzung der Services-Tochtergesellschaft auf die Maschinenbau-Muttergesellschaft konnten konzerninterne Synergien zwischen Maschinenvertrieb und dem „Product-Life-Cycle“ Geschäft in der Unternehmensgruppe realisiert werden.

Fazit 

Volle Umsatz-/Kosten-/Deckungsbeitrags-Transparenz, Incentivierung durch unternehmerische Gesamtverantwortung auch in den Auslandsgesellschaften, Synergien zwischen Maschinen-/Services-Vertrieb, Standardisierung von Life-Cycle Angebotspaketen, verbesserte Kundenzufriedenheit, Wettbewerbsvorteile im Markt durch Servicekompetenz und Kundenbindung, deutlich verbesserte Profitabilität nicht nur bei Ersatzteilen, sondern vor allem bei Industrial Services. 

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Zulieferer - Elektronische Bauteile

Umsatz des Unternehmens 20 Mio. Euro, 130 Mitarbeiter
100%-Beteiligung einer internationalen Unternehmensgruppe in Familienbesitz

Zielsetzung

Die Unternehmensgruppe hatte das kleinere Unternehmen übernommen. Aufgrund einer historisch gewachsenen, weniger produktiven Unternehmenskultur war die Tochtergesellschaft in Schieflage geraten und akut insolvenzgefährdet.

Vorgehensweise und Ergebnisse

Durch eine konsequente Sanierung mit finanzieller und operativer Restrukturierung des defizitären Geschäftsbetriebes wurde die Insolvenz abgewehrt.

Das Unternehmen wurde in drei Geschäftsbereiche strukturiert, jeweils mit P&L-Verantwortung.

Der zum Kerngeschäft gehörende Geschäftsbereich wurde durch Betriebsübergang als Asset Deal in die Muttergesellschaft integriert. Nach erfolgreicher Investorensuche für die Geschäftsbereiche Elektronikfertigung und Steuerungstechnik und überzeugenden M&A-Präsentationen vor strategischen Investoren und Private Equity-Gesellschaften gelang es, die nicht mehr zum Kerngeschäft gehörenden Geschäftsbereiche und die dazugehörige Betriebsimmobilie in einem Share Deal zu veräußern.

Fazit:

Insolvenzabwehr und erfolgreicher Verkauf der Geschäftsbereiche, die nicht zum Kerngeschäft der Unternehmensgruppe gehörten, an einen Private Equity-Investor. 

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Medizin-/Pharmatechnik - Maschinen-/Anlagenbau

Umsatz 60 Mio. Euro, 275 Mitarbeiter
Tochterunternehmen einer in der Schweiz börsennotierten Aktiengesellschaft
Standorte in Deutschland und Osteuropa

Zielsetzung

Der Konzern hatte vier vorher konkurrierende Unternehmen übernommen. Die Unternehmen erwirtschafteten Verluste. Durch eine professionelle Post-Merger-Integration (technisch, betriebswirtschaftlich, logistisch und unternehmenskulturell) sollte das Unternehmen kurzfristig in die Gewinnzone zurück geführt werden.

Vorgehensweise und Ergebnisse

Im Rahmen eines Restrukturierungsprojektes „FUTURE-Produktivitätsoffensive“ mit den Teilprojekten Vertrieb, Service, F&E, Produktion, Qualität, Personal wurde das Unternehmen innerhalb weniger Monate neu aufgestellt. 

Die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit wurde durch klar definierte Schnittstellen der internen Kunden-/ Lieferantenbeziehung - „Geschäftsprozesse statt Funktionen“ - und ein zielorientiertes Managementsystem -“MbO“- deutlich effizienter.

Gesellschaftsrechtlich wurde unter Berücksichtigung des Umwandlungsgesetzes UmwG das Vertriebs- und Service-Geschäft auf eine neu gegründete „Deutschland GmbH“ übertragen. R&D-Funktionen und Produktion gingen mit Sachkapitalerhöhung auf eine neu gegründete „Technik GmbH“ in Deutschland über bzw. wurden nach Osteuropa verlagert. 

Der bereits bestehende Haustarifvertrag konnte im Interesse der Gesellschaft erfolgreich nachverhandelt werden. 

Fazit:
Ein nachhaltiger Turnaround und profitables Wachstum konnte innerhalb kurzer Zeit realisiert werden.